培（péi）训机构做活动（dòng），沟通是（shì）关键。我相信关于（yú）这一点，大家一（yī）定感同（tóng）身受（shòu），如果你的工（gōng）作（zuò）人员沟通能力相对（duì）较强，那（nà）么（me）你（nǐ）的活动是（shì）否（fǒu）就可（kě）以开展的更加顺利呢（ne）？

但是，在实际的工作中（zhōng）大家都有一个理解误区，很多的朋友把（bǎ）沟通能力强和情商高（gāo）会说话划等号。

在（zài）我（wǒ）看来，这绝对是（shì）错误（wù）的认（rèn）知。在工作中，情商高只能提高对方的配合意愿（yuàn），并不能把事情说得清楚明（míng）白。而沟（gōu）通能（néng）力（lì）强调的则是（shì），清晰的表达（dá）自己，准确的理（lǐ）解对方，让双方达成共识。
为了让大（dà）家更（gèng）好的理（lǐ）解，我们还是从一（yī）个具体的（de）场景说起吧。
工作中经常会（huì）出现（xiàn），总校（xiào）长指示校区（qū）执行（háng）校长，执行校（xiào）长向市场主管提需求的（de）场景，这是一个典型的“跨（kuà）部门（mén）传话（huà）”工作（zuò）模式，事（shì）情进展的顺（shùn）利还（hái）好，一旦不顺利，执（zhí）行出现严重的问题导致糟糕的后（hòu）果，从沟通层面反推一（yī）下（xià）可能（néng）出现的情况：
情况3：执行校长没有表（biǎo）达清楚（chǔ）总校长的（de）意图，造成理解偏（piān）差。
所以它考验的不光（guāng）是执行校（xiào）长的理解（jiě）能力（lì），更考（kǎo）验的（de）是执（zhí）行校（xiào）长和总校长、市（shì）场主管之间的沟通熟练度。
所以沟通能力很简单，一个是（shì）理解，一个是表达。
出现以上的任意一种情况，责任人都在执行校长（zhǎng）。所（suǒ）以（yǐ）执行校长既要（yào）获得总校（xiào）长的（de）真实意图（tú），还要准确无（wú）歧义，不丢失（shī）细节的传（chuán）达（dá）给市场主管。
但事实往往是（shì）后（hòu）置反馈（kuì）。因此，问题只能靠市场（chǎng）主管（guǎn）来暴（bào）露。沟通失误（wù）越多，市（shì）场主管被折（shé）磨得越狠，就越抗（kàng）拒。别人支付了（le）巨（jù）大的执（zhí）行成本（běn），那么你情（qíng）商（shāng）再高也（yě）未必管用。
想要在短时间提高全体员工的沟通技巧是一件相（xiàng）当困难（nán）的（de）事。一方面受（shòu）限于个体的领悟能力，一方面为此耗（hào）费的时间成本我（wǒ）们也负不起（qǐ）。
那么，有没有什么方法可以在短期内，最大限度减少我们的沟通成（chéng）本呢？当然有，我认为内部沟（gōu）通机制的建立至关重要。内部沟（gōu）通机（jī）制的建立大致有（yǒu）如（rú）下（xià）几部分：
一（yī）、建立沟通标准，统一沟通语境
任何的沟通只（zhī）有在有了标准（zhǔn）的（de）情况下才有意（yì）义，我们必须（xū）首先（xiān）要构建好一（yī）套（tào）适用于自身的交流体系（xì），用以指导（dǎo）员工的沟通行为。这套交流体（tǐ）系如何建立？我们（men）又可（kě）以分（fèn）两个维（wéi）度来思考。
第一个（gè）维度，要把沟通流程（chéng）规范化。
必要（yào）的条款制度（dù）必须要有，大家（jiā）也不用把（bǎ）它做得有多（duō）么复杂（zá），我建议（yì）大家（jiā）可以制作一份《活（huó）动流程（chéng）沟通表》，把各个部（bù）门需要配合的工（gōng）作项目罗列出来（lái），甚至可以明（míng）确到人头。
以表格的形式来规范流程，一来可（kě）以让单个（gè）项目的逻辑思路更清晰（xī）。再来，相对于口头（tóu）表（biǎo）述准确性更（gèng）高。
一张表格（gé）可以同（tóng）时抄送几个部门，节省了沟（gōu）通时（shí）间的同（tóng）时，信息（xī）不会有（yǒu）任何衰减。最后不要（yào）忘了让相关人员（yuán）确认签字，强（qiáng）化参（cān）与者职责意识。
第二个维度（dù），要统一（yī）沟通语（yǔ）境（jìng）。
统一沟通语境（jìng）究竟有（yǒu）多重要？
我可（kě）以给（gěi）大家讲一段我的（de）亲身经历，记得那还是我（wǒ）刚开始组织团队做活（huó）动的时候（hòu），我（wǒ）接（jiē）到一项圣诞（dàn）节活动的组（zǔ）织工作。为了抢时（shí）间，领（lǐng）导给了我（wǒ）许多特权，其（qí）中有一项便（biàn）是，所有物（wù）资采购可以直接交办后勤采购部（bù），不用走财务审批流程。
当时的我被委以重任，充满（mǎn）了战斗力（lì），事情开始发展得顺（shùn）风顺水（shuǐ），但是活动当天差点出了大问题（tí）。我（wǒ）们之前预定的广告气球，送到现场的却变成一堆彩色氢气球，这直接导（dǎo）致（zhì）广告条幅无法悬挂。

怎么（me）会（huì）这样？原来负责相关工作的同事在（zài）物品清单上写的是“采购广告气球8个”，这看上（shàng）去没有任何问题，但（dàn）是采购部的同事告诉我，像这（zhè）种（zhǒng）用于悬（xuán）挂标语的气球应该称之为“户外广告气球（qiú）”。
真是（shì）差之（zhī）毫（háo）厘谬以（yǐ）千（qiān）里，我（wǒ）们（men）就（jiù）因为物料（liào）称呼没有（yǒu）统一而（ér）吃了大亏。
由此（cǐ）得（dé）见统一语境的重要性。那要怎么做，才能做到让所有人语境统一（yī）呢？
二、强化内部培（péi）训（xùn）
这就要涉及到我接（jiē）下来要讲的第二点，强化内部培（péi）训。 
强化培训是为了（le）在内部构建一种（zhǒng）统一的沟通风格和行为模式。通过培训（xùn）可（kě）以将一些概念性的东西固定（dìng）下来，形（xíng）成大家都能（néng）理解的东西（xī），保证沟通的有效性。

比如前面提到（dào）的流程规范（fàn），以及（jí）沟通语境（jìng），我（wǒ）们可（kě）以通过各种例（lì）会、聚会、新员工培训等（děng）形式，完（wán）成沟通模式的建立（lì）。统一收集整理关键信息和要点，进（jìn）行讲解学（xué）习（xí）。平时通过组织聚会、岗位协助的方式加强团队交流（liú），熟悉（xī）彼（bǐ）此（cǐ）工（gōng）作语境（jìng）和表达方式。
三、意（yì）识转换
最后，意识（shí）转换也很关键。 
作（zuò）为活动组织工（gōng）作（zuò）参与者，首先必须转换单打独斗的思维（wéi）模（mó）式、行为模式，不能让（ràng）所有的人都围着你的（de）想法转，而是让各级管理者，都能（néng）根（gēn）据活动的要求担负起责任，清晰的知道自己该向谁负（fù）责、向什么负责。

05-11